3,72 Mb. страница14/18Дата конвертации28.09.2011Размер3,72 Mb.Тип Смотрите также: 14 ^ Глава 10 Планы, распределение ресурсов, инициативы и бюджеты Сбалансированная система показателей используется для осуществле]ния интеграции стратегии и бюджета организации. В главе 9 мы говори]ли об установлении соответствия между уровнем людских ресурсов ком]пании и ее стратегией. Однако только этого недостаточно. В соответствие со стратегией должны быть приведены также финансовые и физические ресурсы предприятия. Долгосрочные бюджеты капиталовложений, стра]тегические инициативы и годовые дискреционные затраты должны быть направлены на достижение целей и показателей ССП. Мы обнаружили, что интегрированный процесс долгосрочного пла]нирования и бюджетирования текущих расходов с использованием ССП имеет четыре компонента (см. рис. 10.1): 1. Установление напряженных задач и плановых показателей. Такие достаточно трудные для выполнения планы, определенные мене]джерами, обязательно должны быть поняты и приняты всеми ра]ботниками компании, иначе впоследствии будет нелегко добиться от каждого из них ощутимой отдачи. Причинно-следственные от]ношения, на которых основана ССП, помогают определить самые важные факторы, позволяющие достичь выдающихся показателей, особенно в финансовой и клиентской составляющих. 2. Определение и оптимизация (рационализация) инициатив. Разры]вы между грандиозными планами, отраженными в показателях сба]лансированной системы, и текущими параметрами их выполнения позволяют менеджерам установить приоритеты для капиталовло]жений и разрабатываемых программ действий, направленных на ликвидацию этих разрывов. Инициативы, не имеющие большого значения для целей ССП, либо откладываются, либо не принима]ются во внимание. 3. Определение важных межфункциональных инициатив. Менеджеры выбирают те из них, которые обеспечат синергизм усилий разных бизнес-подразделений или материнской компании в выполнение поставленных перспективных задач. 4. Согласование стратегических планов с годовым распределение*» ресурсов и бюджетом. Менеджеры увязывают долгосрочные (на три пять лет) планы с дискреционными расходами и интенсив]ностью бюджета наступающего года (вехи). Эти вехи позволяют от]слеживать траекторию движения бизнес-подразделения в течение всего путешествия к достижению стратегических целей. ^ Составление напряженных планов Сбалансированная система показателей наиболее эффективна при про]ведении организационных изменений. Чтобы распространить среди ра]ботников предприятия убеждение в неотвратимости преобразований, менеджеры должны разработать плановые показатели на три пять лет вперед, которые в случае их выполнения изменят компанию. Эти задачи характеризуют дискретность (прерывность) деятельности бизнес-едини]цы. Например, если хозяйственная единица представляет собой публич]ную компанию, то перед ней ставится цель удвоения или еще большего увеличения цены акции. Типичные финансовые плановые показатели удвоение доходности инвестированного капитала или увеличение объе]ма продаж на 150% в течение следующих пяти лет. Электронная компа]ния выбрала в качестве финансовой цели рост объема продаж вдвое по сравнению с ожидаемым расширением своей клиентской базы. В то время как менеджеры, составляя напряженные планы, особенно не скромничают, непосредственные исполнители зачастую подвергают сомнению их выполнимость. Стив Керр, директор центра образования General Electric, так объясняет причину сложностей, возникающих при постановке подобных задач: «Сегодня очень распространена практика. когда работникам поручают, например, вдвое увеличить объем продаж или втрое сократить сроки проникновения на новые рынки. Однако при этом нет ни информации, ни способов решения этих трудных задач»1. Основная проблема заключается в том, что обычно делаются фраг]ментарные попытки разработать грандиозные планы для отдельно взя]тых изолированных процессов или конкретных показателей. Наилучшим считается следующий подход: изучить опыт похожих организаций, про]анализировать их показатели, а затем взять лучшие за отправную точку при составлении собственных планов и задач. При всей своей разумности и привлекательности такая практика, хотя и приводит к получению некоторых результатов, не может обеспечить желаемого прорыва в фи]нансовой деятельности предприятия. ^ Рисунок 10.1. Другая система менеджмента планирование и постановка задач Сбалансированная система показателей доказала свою состоятель]ность как мощное средство выполнен
Роберт Каплан Дэйвид Нортон сбалансированная система показателей. От стратегии к действию Содержание
Глава 10 Планы, распределение ресурсов, инициативы и бюджеты - Роберт Каплан Дэйвид Нортон сбалансированная система...
Комментариев нет:
Отправить комментарий